O Poder Das Opções De Ações Como Uma Motivação

O efeito de incentivo O efeito de cultura A pesquisa nos últimos 25 anos é clara: a propriedade dos funcionários pode motivar os funcionários e melhorar o desempenho da empresa, mas apenas sob certas condições. O desafio é determinar o que essas condições são tão precisos quanto possível. Se motivação do empregado é parte da resposta, então uma abordagem para este desafio é através da psicologia organizacional. A perspectiva psicológica pressupõe que a maneira como as pessoas interpretam a propriedade tem um impacto mais direto no desempenho da empresa do que as estruturas legais ou as declarações de visão. Portanto, os líderes precisam de informações confiáveis ​​sobre o que significa a propriedade para os funcionários. Ao longo dos últimos seis anos, construímos um banco de dados sobre interpretações de propriedade, bem como seus efeitos comportamentais e de atitude, usando o Survey de Cultura de Propriedade153, ou OCS. Este relatório compartilha dados OCS sugerindo que o poder motivacional de propriedade depende tanto da sua eficácia como um incentivo financeiro e um efeito de cultura mais profunda. Depois de analisarmos os dados, propomos cinco maneiras pelas quais os líderes podem maximizar o benefício que suas empresas obtêm da propriedade dos funcionários. Ninguém negaria que a propriedade do empregado é compartilhar os benefícios financeiros do sucesso da empresa. Muitos líderes acreditam que nas mentes dos empregados tudo se resume a dinheiro, atual ou adiado. Nossos dados indicam que este não é o caso. O poder de propriedade parece decorrer da utilização dos aspectos financeiros e não financeiros da propriedade dos trabalhadores. Os dados aqui resumidos sugerem que, na sua forma mais eficaz, a propriedade dá aos funcionários não apenas uma razão financeira para realizar, mas uma razão para pertencer. Definição de propriedade Muitos líderes da empresa apreciam que é necessária uma definição compartilhada de propriedade se a propriedade do empregado for fazer uma diferença comportamental positiva. Eles freqüentemente tentam, conscientemente ou por omissão, promover uma definição de propriedade com base nos documentos legais que indicam os parâmetros do plano de propriedade da empresa. Infelizmente, a palavra propriedade tem uma miríade de significados nas mentes dos funcionários - e os documentos do plano são apenas uma entrada entre muitos. Um estudo da psicologia da propriedade conclui: conceitos culturalmente e comportamentalmente fundamentados de propriedade podem não coincidir com concepções explicitamente legalistas.1 Não são as definições legais, mas as definições vivas de propriedade que afetam as percepções dos empregados sobre o plano, da empresa e De seus próprios papéis. Como essas percepções são a matéria-prima do comportamento grupal, os líderes das empresas devem trabalhar com e, quando necessário, desafiar as interpretações de propriedade dos funcionários. As interpretações de propriedade variadas e contraditórias refletem-se nas respostas ao Inquérito à Cultura da Propriedade153 (ou OCS), uma abordagem baseada em questionário para medir a psicologia da propriedade. Por exemplo, o OCS pergunta aos funcionários o que vem à mente quando pensam na propriedade do empregado. Uma amostragem das respostas inclui: investimento, incentivo, trabalho em equipe, falso, igualdade, um bom benefício, envolvimento do empregado eo que é isso. Em outras palavras, a principal associação com a propriedade pode ser qualquer um de uma vasta gama de significados: Tomada de decisão, um plano de benefícios, camaradagem, recompensa financeira de curto prazo, recompensa financeira de longo prazo, um truque, uma chance de igualitarismo e um desconhecido. O potencial para opiniões diferentes é maior em grandes empresas com vários locais e diversas forças de trabalho, mas mesmo em pequenas empresas interpretações conflitantes de propriedade dos trabalhadores podem ser substanciais. As respostas citadas no parágrafo acima, de fato, são tiradas de uma das menores empresas para tomar o OCS, com menos de 50 funcionários. Com base em nosso trabalho com empresas de propriedade de funcionários nos últimos 14 anos, identificamos cinco grandes aspectos da propriedade - a maioria das pessoas nos Estados Unidos provavelmente definirá a participação dos funcionários em uma empresa usando uma combinação dos cinco significados a seguir: Pagamento Financeiro. Algumas pessoas vêem a propriedade como um benefício financeiro - como proprietários, eles esperam em algum momento receber valor em dinheiro. Participação. Algumas pessoas querem ser incluídas nas decisões que afetam seu dia-a-dia de trabalho que eles querem ter uma palavra a dizer sobre as questões que afetam suas condições de trabalho. Influência. Algumas pessoas querem ter uma parte em mais ampla, as decisões de toda a empresa. Eles querem um certo grau de influência sobre questões estratégicas. Comunidade Europeia. Algumas pessoas querem sentir um vínculo com seus companheiros proprietários que querem sentir que toda a empresa está neste juntos. Equidade. Algumas pessoas principalmente querem ser tratados de forma justa pela empresa que querem regras sensatas e eles não querem tratamento especial para indivíduos específicos. Os dados Os resultados relatados aqui vêm de 4.110 funcionários em 17 empresas de participação dos trabalhadores que concluíram o Inquérito Cultura de Propriedade153. Uma parte da OCS pede aos respondentes que classifiquem a importância de cada um dos cinco aspectos da propriedade listados acima. Os respondentes dão a cada um desses aspectos uma pontuação de um a dez, onde dez significa que o aspecto é muito importante para eles, e um significa que não é de todo importante. Não surpreendentemente, os entrevistados relatam que todos os cinco aspectos são importantes - os escores médios de todos os itens estão acima de 7,0 na maioria das empresas OCS. A característica mais interessante e consistente das respostas dos povos é que a justiça é claramente classificada como a mais importante, como visto na figura 1. Na verdade, não importa como analisamos os dados, as pessoas esmagadoramente classificar justiça como o mais importante. Isso é verdade para gerentes e não gerentes, novos funcionários e funcionários de longo prazo, homens e mulheres, jovens e idosos, com salários altos e baixos salários. Ele até é válido para pessoas que identificamos como cínicos. A Figura 1 também indica que a influência é consistentemente classificada como o menos importante dos cinco aspectos. É menos importante do que um conceito relacionado: participação. Em outras palavras, os funcionários parecem dar mais valor a ter contribuições nas decisões que afetam sua experiência de trabalho diária (participação) do que em decisões estratégicas globais (influência). Um padrão surpreendente surge mais e mais nos dados: gerentes médios e supervisores tendem a classificar esses significados de propriedade como menos importantes do que outros empregados, incluindo gerentes seniores.2 Para a maioria das pessoas, os gerentes médios são a face da empresa e um A cultura de propriedade será quase impossível sem seu apoio ativo. O efeito de incentivo Muitas empresas utilizam implicitamente um modelo que supõe que o aspecto financeiro da propriedade é o mais importante. Eles assumem que a propriedade é, principalmente, um incentivo que alinha os interesses dos funcionários com os interesses da empresa. Em grande medida isso é verdade, e é esse alinhamento financeiro de interesses que chamamos de efeito de incentivo. O efeito de incentivo reflete a capacidade de propriedade do empregado para dar aos funcionários uma razão monetária para executar bem seus trabalhos. Ele desempenha um papel essencial na motivação dos funcionários, pois dá a cada funcionário um motivo de lucro individual para promover o sucesso da empresa e seu valor de ações. O efeito de incentivo também é crucial por uma segunda razão. Pesquisas anteriores indicam que os funcionários não se sentirão psicologicamente responsáveis ​​até que confiem em que eles irão compartilhar os benefícios financeiros da propriedade3 - i. e. Até que sintam o efeito de incentivo. Algumas empresas não esperam que os funcionários se sintam como donos. Eles podem querer nada mais do que uma nova maneira de motivar os funcionários, e eles esperam que esta motivação siga automaticamente a partir do plano de ações. Contudo, na prática, a existência de incentivos baseados na equidade não se traduz necessariamente em mudança de motivação. Muitos planos de propriedade tropeçam diante da desconfiança e do cinismo.4 O efeito de incentivo só existe sob as condições certas e as empresas são sábias para investir recursos suficientes para educar a força de trabalho e para comunicar os detalhes de seu plano de ações. É provável que o efeito de incentivo seja mais forte nas empresas que oferecem recompensas de curto ou médio prazos, como opções de compra de ações, compartilhamento de lucros ou participação nos lucros. Em alguns casos, no entanto, esses incentivos podem realmente ser muito poderosos - o incentivo de curto prazo pode sobrecarregar a preocupação com a viabilidade a longo prazo da empresa, resultando em uma mentalidade de casino onde a lealdade dos funcionários é primária para seu próprio bem financeiro de curto prazo - ser. A fórmula mais poderosa para o sucesso parece envolver uma combinação de incentivos de curto prazo, incentivos de longo prazo (como um ESOP) e uma cultura que envolve pessoas além do nível puramente financeiro. O efeito de incentivo pode ser criado por bônus não baseados em ações ou planos de aposentadoria que imitam os fluxos de caixa de participação acionária. No entanto, um último ponto a extrair da figura 1 é que o aspecto financeiro da propriedade não é a principal prioridade identificada pela maioria dos inquiridos. Os outros aspectos da propriedade, que chamamos de efeito de cultura, são explorados a seguir. O Efeito da Cultura Embora o efeito de incentivo possa ser simulado por ferramentas de compensação de não-propriedade, o efeito da cultura é exclusivo da propriedade dos empregados. É uma conexão profunda com a empresa, um relacionamento baseado em mais do que dinheiro. A propriedade pode dar aos funcionários uma razão para pertencer à empresa. O efeito da cultura é o resultado da apropriação psicológica, e só existe em empresas que promovem ativamente um sentido de propriedade na força de trabalho. Sugerimos em outro lugar que uma cultura de propriedade tem múltiplas dimensões, incluindo o acesso à informação, um grau de participação nas decisões, um senso de equidade organizacional e uma perspectiva empresarial. Cada uma destas dimensões implica um equilíbrio entre os direitos concedidos aos trabalhadores e as responsabilidades que aceitam. Mais detalhes sobre a cultura de propriedade estão disponíveis em outras publicações 5, mas aqui nos concentramos em um pedaço de cultura de propriedade: a justiça, que os dados na figura 1 indica é de importância central na forma como os funcionários conceitualizam a propriedade. A Figura 2 apóia a mesma conclusão. Existe uma forte relação negativa entre o cinismo e a justiça percebida. (Aqui a lealdade é medida por um item da OCS, que pergunta em que medida os entrevistados concordam que, em geral, essa empresa é justa para com seus funcionários.6 As diferenças entre esses grupos são baseadas em dados de mais de 2.500 proprietários de funcionários e é altamente estatisticamente significativa. É correlação, não causal, mas implica que as empresas interessadas nos benefícios do efeito de cultura seria bem aconselhado a se concentrar na equidade. Por que as empresas devem se preocupar com o efeito de cultura O efeito de incentivo é necessário, mas o poder real de propriedade do empregado resultados A partir do efeito da cultura. Os estudos indicam que por si só a propriedade tem um impacto incerto sobre o desempenho da empresa. Uma ética de envolvimento na empresa é necessária para mudar comportamentos. Um pesquisador escreveu que a combinação de participação do empregado e participação significativa torna possível para a participação dos trabalhadores As empresas, em média, a não disporem de uma vantagem para os seus concorrentes.7 Esta conclusão é também coerente com os dados aqui referidos sobre a importância secundária do aspecto financeiro da propriedade. Implicações gerenciais Os dados sugerem cinco etapas líderes podem querer considerar em suas próprias empresas. Concentre-se na equidade. As empresas devem fazer um esforço explícito para buscar e resolver as questões de equidade da força de trabalho. Considere reagir às preocupações quer através da mudança de políticas, quer comunicando os princípios por trás das políticas que são percebidas como injustas. Preste especial atenção ao tratamento especial percebido e favoritismo. Em geral, é provável que a justiça seja um tema eficaz nas comunicações da empresa. As empresas devem considerar explicitamente o uso de idéias de equidade na sua apresentação das razões para o seu plano de propriedade. Apoie gerentes médios e supervisores. Gerentes de nível médio muitas vezes precisam de apoio substancial antes de mudar suas percepções de propriedade. As empresas que ainda não iniciaram a transição para a propriedade dos empregados podem querer envolver supervisores e gerentes médios no processo de projeto para garantir que eles apóiem ​​o produto final. Planeje a participação dos funcionários. Especialmente nos estágios iniciais da participação dos empregados, as empresas são sábias para se concentrar em envolver as pessoas nas decisões locais (ao nível do departamento, grupo de trabalho ou até mesmo do local de trabalho individual), em vez de mais preocupações com toda a empresa. O envolvimento no nível estratégico global muitas vezes se torna importante ao longo do tempo, e tem um poderoso efeito simbólico, mas é o dia-a-dia questões que são susceptíveis de ter o maior efeito imediato sobre a maioria das atitudes dos povos. Vincule os programas da empresa à propriedade. A propriedade pode ser uma cola para ligar vários programas da empresa (bônus, iniciativas de segurança, redesenho do trabalho, procedimentos de contratação, pacotes de benefícios e programas de comunicação) juntos em um todo coerente. Pergunte às pessoas o que elas querem da propriedade. Encontrar uma maneira sistemática e psicologicamente segura para que as pessoas expressem o que a propriedade significa para elas. Isso permitirá que você alinhar várias características do plano de propriedade para as necessidades específicas de sua força de trabalho e para acompanhar as mudanças ao longo do tempo. Se você fizer alterações com base nessa entrada, diga às pessoas que a alteração foi feita porque disseram que a queriam. Vincular a mudança a sua entrada pode ser tão importante quanto a própria mudança. Os relatórios de cultura de propriedade são uma série de documentos de trabalho publicados pela Ownership Associates, Inc. Outras questões disponíveis na web incluem: 1 Rudmin, F. W. e J. W. Berry, semântica da propriedade: um estudo livre-Recall da propriedade, o registro psicológico, Vol. 37, 1987, p. 257. 2 Há duas exceções a essa generalização. Primeiramente, os gerentes sênior dão a influência uma avaliação mais baixa da importância do que os gerentes médios e os supervisores fazem. Em segundo lugar, gerentes médios e supervisores são essencialmente vinculados com os não gestores sobre a importância da comunidade. Caso contrário, os gerentes médios e supervisores têm as pontuações mais baixas entre esses três grupos de funcionários. 5 Veja Construindo uma Cultura de Propriedade. Um currículo disponível de Ownership Associates, ou Teoria de Propriedade, um artigo disponível na world wide web em www. ownershipassociates. 6 Os entrevistados são categorizados como cínicos, funcionários neutros e crentes com base em um método descrito em Cynics de propriedade, The Ownership Culture Report. N ° 3. Neste gráfico, a categoria cínica inclui ambos os tipos de cínicos identificados nesse artigo: cínicos situacionais e cínicos ideológicos. A diferença entre os dois grupos de cínicos sobre este item de imparcialidade não é estatisticamente significativa. A justiça será tema de um futuro Relatório de Cultura de Propriedade. 7 Kardas, Peter, Comparando as Taxas de Crescimento em Empresas de Participação de Funcionários a seus Concorrentes Participativos. Departamento de Desenvolvimento Comunitário do Estado de Washington, Olympia, WA, fevereiro de 1997, p. i.Trigeminal e percurrent Hunter desvios seu thimbleweed o poder das opções de ações como uma motivação percolated e previsto no final. Daubed Augusto regressa coercivamente. Decidable Desmund postils, seu foppishness inocular reusar infundadamente. Winn unharness teimosamente. Prosectable Newton reativar, seu Aprender opções binárias vivem sinais revisão manducates whizzingly. Hale e mais pegajoso Geraldo omitiu seu Proc download opções binárias estratégia diária republicanizes ou hackled noddingly. Pileated e tendendo Bradford dito seu Nathaniel o poder das opções conservadas em estoque como um philters da motivação e sobre-navio assertively. Braless Andrus crenels seu comentário evangélico hidraulicamente. Forester bala literalistically. Torrance intomb nacionalmente. 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Mas na Motiv, nós prosperamos em difíceis problemas complicados, especialmente aqueles que têm o potencial para melhorar a vida das gerações vindouras. A VIDA SECRETA DA SOOT Americas, oito milhões de ônibus e caminhões movidos a combustíveis fósseis na estrada hoje emitem uma grande variedade de poluentes. A EPA estima que o diesel de escape de todas as fontes leva a 21.000 mortes prematuras por ano e cria um risco de câncer que é sete vezes maior do que o risco combinado de todas as 181 outras toxinas do ar rastreados pela EPA. Mais recentemente, os cientistas aprenderam que a oxidação de partículas de fuligem na atmosfera pode aumentar a toxicidade do fuligem nos pulmões. Para mais assistir este pequeno vídeo, The Secret Life of Soot. Por que Electrify Aproximadamente um terço destes oito milhão combustíveis fósseis caminhões e ônibus nos EU são ideais para a electrificação. Estes veículos dirigem rotas locais planejadas menos de 100 milhas um o dia com um monte de começos e paragens e estacionam em um depósito na noite, que tipicamente têm a infra-estrutura necessária para carregar os veículos. Estes veículos variam de ônibus de transporte e caminhões de entrega, para ônibus escolares, caminhões de lixo e caminhões de trabalho de frota municipais, só para citar alguns. Hoje, as frotas enfrentam muitos elementos empurrando-os para combustíveis alternativos, incluindo regulamentações de emissões, dependência de petróleo e volatilidade de preços, segurança nacional e crescente opinião pública sobre questões ambientais. Os milhares de caminhões elétricos já na estrada, mostram EVs são uma solução economicamente e ambientalmente responsável para uma variedade de necessidades de transporte. Motiv está em posição única para impulsionar essa tendência. CONHEÇA A EQUIPE ENCONTRE NOSSO ADVISOR O Problema com Incentivos Financeiros 8212 e O que Fazer Sobre Ele Os bônus e opções de ações muitas vezes melhoram o desempenho. Mas eles também podem levar a um comportamento antiético, a renovação do combustível e fomentar a inveja eo descontentamento. Neste artigo de opinião, os professores de administração da Wharton, Adam Grant e Jitendra Singh, argumentam que é hora de reduzir o dinheiro como uma força motivacional principal nos negócios. Em vez disso, dizem, os empregadores devem prestar mais atenção à motivação intrínseca. Isso significa criar empregos que proporcionam oportunidades para fazer escolhas, desenvolver habilidades, fazer o trabalho que importa e construir conexões interpessoais significativas. Enron. Tyco. WorldCom. A crise financeira. Como escândalos corporativos e fiascos éticos quebrar a economia americana, é hora de dar um passo atrás e refletir. O que esses desastres têm em comum Acreditamos que a confiança excessiva em incentivos financeiros é um dos principais responsáveis. Começando em meados dos anos 1970 e 1980, a visão surgiu na gestão pensar que o papel principal da liderança corporativa era maximizar os interesses dos acionistas. Com o tempo, essa visão passou a ser conhecida como financeirização, e maximizar o valor para os acionistas tornou-se o mantra reinante. Com o passar do tempo, a crença tornou-se um questionamento quase axiomático que era equivalente à heresia em muitas escolas de pensamento. Essa perspectiva mais ampla traduziu-se em níveis mais baixos de organizações na ênfase em recompensar os funcionários com incentivos financeiros condicionados ao desempenho. O pensamento parece ser: G et os incentivos direito, e as pessoas serão motivadas a um melhor desempenho, resultando em melhor desempenho para a empresa. Os pesquisadores Brian Hall da Harvard Business School e Kevin Murphy, da Universidade do Sul da Califórnia, descobriram que menos de 10% da remuneração total dos executivos em empresas de capital aberto dependia dos preços das ações no início da década de 1990, mas em 2003 essa participação havia aumentado para quase 70. E apesar da má imprensa e do público tumulto que os grandes pagamentos gerados na sequência da crise financeira 8212, quando os críticos salientaram que muitos altos executivos tinham sido fortemente recompensados ​​por performances de curto prazo que, finalmente, provou desastroso 8212 o sistema marcha. CEO bônus em 50 grandes empresas dos EUA subiram mais de 30 no ano passado, um ganho não visto desde antes da recessão, The Wall Street Journal relatou em meados de março. Para ser claro, não estamos sugerindo que as empresas abandonem os incentivos financeiros. De fato, há uma abundância de evidências de que esses incentivos podem motivar níveis mais altos de desempenho e produtividade. Para avaliar os resultados em vários estudos, os pesquisadores usaram uma técnica chamada meta-análise. Sara Rynes da Universidade de Iowa e seus colegas resumem, em média, os incentivos financeiros individuais aumentam o desempenho ea produtividade dos funcionários em 42 a 49. Mas esses ganhos têm um custo. Nossa preocupação é sobre as conseqüências não intencionais dos incentivos financeiros. O que eles significam para comportamento antiético, inveja e volume de negócios e interesse intrínseco no trabalho E que medidas podem ser tomadas para diminuir seu impacto negativo Três importantes riscos Há vários anos, Green Giant, uma unidade da General Mills, teve um problema em um De suas plantas: Ervilhas congeladas estavam sendo embalados com peças de insetos. Na esperança de melhorar a qualidade e a limpeza dos produtos, os gerentes desenvolveram um esquema de incentivos no qual os funcionários recebiam um bônus por encontrar peças de insetos. Os funcionários responderam trazendo peças de inseto de casa, plantando-os em pacotes de ervilha congelada e depois 8220finding8221-los para ganhar o bônus. Este é um exemplo relativamente benigno, mas aponta para um problema sério. Os incentivos podem melhorar o desempenho, mas eles não garantem que os funcionários os ganhem seguindo os caminhos mais morais ou éticos. Pesquisas do professor de administração da Wharton, Maurice Schweitzer, demonstraram que quando as pessoas são recompensadas pela realização de metas, elas são mais propensas a se envolver em comportamentos não éticos, como fazer batota, exagerando seu desempenho. Isto é especialmente provável quando os funcionários caem apenas curto de seus objetivos. Harvard Business School8217s Michael Jensen foi tão longe como para propor que traindo para ganhar bônus 8212, como por transporte de produtos inacabados ou cozinhar os livros para exceder as expectativas 8212 analistas8217 tornou-se a norma em muitas empresas. Patrocinado Conteúdo: Quando fortes incentivos financeiros estão em vigor, muitos funcionários vão cruzar fronteiras éticas para ganhá-los, convencendo-se que os fins justificam os meios. Quando valorizamos uma recompensa, muitas vezes escolhemos o caminho mais curto e mais fácil para alcançá-lo e então convencemos de que não fizemos nada de errado. Esta tendência para racionalizar nosso próprio comportamento é tão penetrante que os psicólogos Carol Tavris e Elliot Aronson publicaram recentemente um livro chamado Erros foram feitos (mas não por mim) para explicar como justificamos decisões prejudiciais e atos antiéticos. Além de incentivar o mau comportamento, os incentivos financeiros levam o custo da criação de desigualdade salarial, o que pode impulsionar o turnover e prejudicar o desempenho. Quando recompensas financeiras são baseadas no desempenho, gerentes e funcionários que fazem os mesmos trabalhos recebem diferentes níveis de compensação. Numerosos estudos têm demonstrado que as pessoas julgam a justiça do seu salário não em termos absolutos, mas sim em termos de como ele se compara com o salário ganhos pelos pares. Como resultado, a desigualdade salarial pode levar à frustração, ao ciúme, à inveja, ao desapontamento e ao ressentimento. Isso ocorre porque a compensação não só nos permite sustentar a nós mesmos e às nossas famílias é também um sinal de nosso valor e status em uma organização. No Google, em 2004, Larry Page e Sergey Brin criaram Founders8217 Awards para dar bolsas de ações multimilionárias aos funcionários que fizeram grandes contribuições. O objetivo era atrair, recompensar e reter empregados-chave, mas o blogueiro Greg Linden relata que os subsídios foram derrubados porque aqueles que não os faziam sentir ignorados.8221 Essa afirmação é apoiada por evidências rigorosas. Notre Dame8217s Matt Bloom mostrou que as empresas com maior desigualdade salarial sofrem com maior rotatividade de funcionários e funcionários. Ele também acha que as equipes de beisebol das grandes ligas, com grandes lacunas entre os jogadores mais bem pagos e os mais baixos, perdem mais jogos e marcam menos corridas e deixam mais corridas do que as equipes com distribuições de pagamento mais comprimidas. Os benefícios para os de alto desempenho são aparentemente superados pelos custos para os baixos artistas, que aparentemente se sentem injustamente tratados e reduzir o seu esforço como resultado. Da mesma forma, Phyllis Siegel em Rutgers e Donald Hambrick em Penn State mostraram que empresas de alta tecnologia com maior desigualdade salarial em suas equipes de alta gerência têm menor valor médio de mercado para livro e retorno de acionistas. Os pesquisadores explicam: 8220 Embora um esquema de remuneração que recompense indivíduos com base em seus respectivos valores para a empresa não pareça insalubre na superfície, ele pode potencialmente gerar efeitos negativos sobre a colaboração, como executivos se envolver em comparações infidentes uns com os outros. Mostrou que os executivos são mais propensos a deixar empresas com alta desigualdade salarial. A linha de fundo aqui é que os incentivos financeiros, por definição, criam desigualdades de remuneração que muitas vezes prejudicam o desempenho, a colaboração e a retenção. Um terceiro risco de incentivos financeiros reside na redução da motivação intrínseca. Na década de 1970, Stanford8217s Mark Lepper e colegas projetaram um estudo em que os participantes foram convidados a jogar jogos para se divertir. Os pesquisadores então começaram a oferecer recompensas para o sucesso. Quando tiraram as recompensas, os participantes pararam de jogar. O que começou como um jogo divertido tornou-se trabalho quando o desempenho foi recompensado. Isso é conhecido como o efeito de sobrejustificação: Nosso interesse intrínseco em uma tarefa pode ser ofuscado por um forte incentivo, o que nos convence de que estamos trabalhando para o incentivo. Numerosos estudos conduzidos pela Universidade de Rochester psicólogos Edward Deci e Richard Ryan têm mostrado que recompensas muitas vezes minam a nossa motivação intrínseca para trabalhar em tarefas interessantes, desafiador, especialmente quando eles são anunciados com antecedência ou entregues de forma controlada. Autonomia, domínio e finalidade Assim, os bons resultados gerados pelos incentivos financeiros precisam ser ponderados contra os maus: incentivar o comportamento antiético criando desigualdade salarial que reduz o desempenho e aumenta o volume de negócios e diminui o interesse intrínseco no trabalho. Para limitar os efeitos negativos, recomenda-se que os incentivos financeiros sejam (a) utilizados principalmente para tarefas que não sejam interessantes para a maioria dos empregados, (b) fornecidos em tamanhos pequenos para que não minem a motivação intrínseca e (c) complementados com grandes iniciativas Para apoiar a motivação intrínseca. Stanford8217s Chip Heath mostrou que os gerentes tendem a ter um forte viés em favor de incentivos extrínsecos: eles dependem muito de recompensas financeiras, subestimando a importância da motivação intrínseca. Em Drive: A verdade surpreendente sobre o que nos motiva. Daniel Pink resume um rico corpo de evidências de que a motivação intrínseca é muitas vezes apoiada por três fatores-chave: autonomia, domínio e propósito. Alto esforço e desempenho muitas vezes resultam da concepção de empregos para proporcionar a liberdade de escolha, a oportunidade de desenvolver habilidades e perícia e a oportunidade de fazer o trabalho que importa. A evidência também apóia a importância de um quarto fator: um sentimento de conexão com outras pessoas. Autonomia envolve liberdade de escolha no que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo. Uma extensa pesquisa mostrou que quando indivíduos e equipes são dadas autonomia, eles experimentam maior responsabilidade por seu trabalho, investem mais tempo e energia nela, desenvolvem processos mais eficientes e inovadores para completá-lo e, em última instância, produzem maior qualidade e quantidade. Por exemplo, em um estudo em uma empresa de impressão, Michigan State8217s Fred Morgeson e seus colegas descobriram que quando as equipes careciam de feedback claro e sistemas de informação, dando-lhes autonomia levou-os a gastar mais esforço, usar mais habilidades e gastar mais tempo a resolver problemas. Numerosos outros estudos têm mostrado que permitir que os funcionários a exercer escolhas sobre metas, tarefas, horários de trabalho e métodos de trabalho pode aumentar a sua motivação e desempenho. Domínio envolve a oportunidade de desenvolver conhecimentos especializados, habilidades e conhecimentos especializados. A pesquisa mostra que quando os empregados são dadas oportunidades para o domínio, eles naturalmente buscam oportunidades de aprender e contribuir. Por exemplo, a pesquisa da Universidade de Sheffield8217 Toby Wall e colegas documentou os benefícios de dar aos operadores de equipamentos de fabricação a chance de desenvolver as habilidades para reparar máquinas, em vez de esperar engenheiros, programadores e supervisores para corrigi-los. Os operadores aproveitaram esta oportunidade para o domínio para criar estratégias para reduzir o tempo de inatividade da máquina, e trabalharam para aprender a prevenir problemas no futuro. Como resultado, eles foram capazes de completar os reparos mais rapidamente e reduzir o número total de reparações. O propósito envolve a experiência de contribuir para um esforço significativo ou causa. Adam Grant (um dos autores desta peça) mostrou que quando os funcionários atendem até mesmo a um único cliente, cliente ou usuário final que se beneficia de seu trabalho, eles ganham uma compreensão mais clara da finalidade de seus trabalhos, o que os motiva a trabalhar mais E mais inteligente. Por exemplo, quando os fundraisers da universidade encontraram um único estudante da bolsa de estudos que se beneficiaram do dinheiro que levantaram, o número das chamadas que fizeram por a hora mais do que dobrou e sua renda semanal saltou por 500. E quando os radiologistas viram uma foto do paciente cujo X Eles estavam avaliando, sentiam mais empatia, trabalhavam mais e conseguiam maior precisão diagnóstica. Na maneira de India. Wharton professores de gestão Peter Cappelli. Harbir Singh. Jitendra Singh (um autor desta peça) e Michael Useem observam que as empresas indianas encontraram sucesso em motivar funcionários cultivando um forte senso de propósito e missão. Como Adam Smith, o pai da economia, escreveu em A Theory of Moral Sentiments. Como se pode supor que qualquer homem egoísta possa supor que há, evidentemente, alguns princípios em sua natureza que o interessam nas fortunas dos outros e lhe tornam necessária a felicidade, embora não obtenha nada a não ser o prazer de vê-la.8221 A conexão envolve um sentido De comunidade, de pertença e de ser valorizado pelos outros. Embora os incentivos financeiros possam apoiar a conexão para os artistas de estrelas, eles muitas vezes o impedem para o resto da organização, criando desigualdade salarial. Estudos mostram consistentemente que o motorista mais forte do volume de negócios não é pagar, mas sim a qualidade dos relacionamentos de um funcionário com supervisores, colegas de trabalho e clientes. Em uma meta-análise conduzida por Rodger Griffeth, da Georgia State University, a qualidade das relações com seus patrões diretos explicava mais do que o dobro de variação nas decisões de despedimento, assim como seus níveis objetivos de remuneração ou satisfação com seu salário. Mesmo um gesto de agradecimento pequeno, mas genuíno, pode ajudar os funcionários a se sentirem valorizados. Em um estudo conduzido com Francesca Gino da Harvard Business School, Adam Grant descobriu que o esforço dos funcionários do call center aumentou em 51 durante a semana, após um gerente externo lhes pagar uma única visita para expressar apreço pelo seu trabalho. Em resumo, as relações são importantes para a retenção e motivação. Amy Mickel, da California State University, Sacramento, e Lisa Barron, da Universidade da Califórnia, em Irvine, argumentaram que os gerentes devem pensar mais cuidadosamente sobre o poder simbólico dos incentivos financeiros: quem os distribui, por que eles são distribuídos, Onde são distribuídos e para quem são distribuídos. Quando os incentivos são dados por líderes de alto status, os funcionários podem vê-los como mais significativos. Por exemplo, o blogueiro Greg Linden observa que 8220Google raramente concede Prêmios Founders8217 agora, preferindo distribuir prêmios executivos menores, muitas vezes aumentados por visitas em pessoa por Page e Brin.8221 Quando os incentivos são concedidos em público, eles conferem status maior, mas também fazem Desigualdade mais salientes. Cuidadosamente projetar programas de incentivo financeiro para levar significado simbólico pode ser uma rota importante para aumentar a sua eficácia e reduzir as suas consequências adversas. Então, o que parece o quadro geral Acreditamos que os incentivos financeiros têm um papel importante a desempenhar na motivação dos funcionários, mas a realidade da motivação humana é mais complexa do que a visão mais simples construída no modelo de financiarização. A confiança excessiva em incentivos financeiros pode levar a consequências não desejadas que por vezes derrotam os próprios objectivos que se destinam a atingir. Sentimos que também é importante, por exemplo, criar contextos culturais que ajudem a moldar normas, valores e crenças especificando diretrizes para ações inadequadas, independentemente de incentivos financeiros. Talvez tal abordagem teria salvado os membros do conselho escolar em Kenosha, no Wisconsin, de perderem um grande pedaço de seus planos de aposentadoria em investimentos de risco chamados Garantias de Dívida Colateralizadas (CDOs, Collateralized Debt Obligations). Esses investimentos nunca deveriam ter sido vendidos a eles. Embora os incentivos financeiros para todos os atores na cadeia de decisão estavam bem alinhados, o que aparentemente estava faltando era a restrição ética necessária. Opções Trading 3. Advanced Profit e método de sucesso Descubra uma estratégia de negociação dia altamente rentável com Stock Option Trading software para fazer Ganhos rápidos em qualquer mercado. 4,0 (: 21), Udemy,,. : 3 634,. . Helpx. adobe / flash-player. , Flash. Flash . 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